Kjedene med lavest lønnsandel har ikke høyere driftsmargin enn de med høy lønnsandel. Men man skal benytte de ansatte riktig for å skape høyere kundetilfredshet. For der ligger nøkkelen til lønnsomhet.

Rapporten Treningssenterbransjen 2016 fra Virke Trening fastslår at det ikke er slik at det er kjedene med lavest lønnsandel som har de høyeste driftsmarginene.

«Dette kan skyldes at selv om lønn utgjør en større andel av kostnadene, så greier kjedene med høy lønnsprosent å kompensere for dette i form av høyere inntekter. Det er muligens også betalingsvilje i markedet for et bredt tilbud og treningsfaglig kompetanse. Vi ser også at det er de kjedene med lave lønnsprosenter som har den sterkeste omsetningsveksten. For en del av disse kan det være at fokuset på vekst og ekspansjon går utover lønnsomheten», heter det i rapporten.

Under Treningskonferansen 2016 ble lønnsomhetsspørsmålet tatt opp til debatt: Hvordan sørger vi for gode og lønnsomme treningssentre og kjeder?

Tre viktige områder

Siviløkonom Stine Klung har skrevet en masteroppgave om lønnsomhet i treningssenterbransjen, basert på en analyse av Stamina Trening.

Tre områder ble identifisert som viktige. Bemanning var ett av dem, og da bruk av bemanning på en annen måte.

– I dag er bemanningen rettet veldig mye mot resepsjonen. Kanskje man skal tenke mer i retning av primærproduktet trening, det vil si bruke humankapitalen mer i en treningssituasjon i stedet for en «hei» og «ha det»-rolle, sier Klung.

Det andre punktet er medlemsturnover. Et viktig punkt fordi man alltid må prioritere på grunn av begrensede ressurser. Skal man bruke ressursene på nye eller eksisterende medlemmer?

– De eksisterende medlemmene er mer lønnsomme, og det sier seg litt selv: De nye medlemmene man skaffer seg gjennom kampanjer er mindre lojale og mindre lønnsomme, sier Klung.

Det tredje punktet identifisert gjennom masteroppgaven var medlemskapsutnyttelse relatert til markedspotensial. Klung forteller om en systematisk optimisme ved etablering.

– Man etablerer seg for stort med for høye, faste kostnader og klarer ikke hente ut nok penger, fastslår hun.

Viktig med resepsjonisten

Funnen i rapporten støttes av regiondirektør Anita Asplund i SATS Elixia, spesielt punktet rundt bemanning.

– Det er husleie og bemanning som er de største kostnadene. Tradisjonelt har man jobbet ut fra «slik har historien vært» – og bemannet likt mandag til fredag. Men det er en ekstrem variasjon fra senter til senter. Vi har jobbet mye på senternivå med å skape medlemsopplevelser og merverdi, noe som er helt vesentlig. Da må vi bemanne riktig og bruke våre ansatte best mulig, sier hun.

Asplund fastslår at man må ha detaljkunnskap om besøket og når det varierer, for å klare det.

Administrerende direktør Hilde Holck i 3T ble spurt om sine «beste triks» for lønnsomhet.

– Vi prøver i alle retninger, og det kan virke litt forvirrende både for medarbeidere og meg selv å prøve i alle retninger. Men det må til akkurat nå, selv om man har klare retningslinjer for hvordan man ønsker det. Jeg tror at resepsjonistene gjør en kjempejobb, det viser i hvert fall våre serviceundersøkelser, sier administrerende direktør Hilde Holck i 3T.

Hun legger til at resepsjonistene kanskje skulle lære seg litt mer trening, men er ikke enig i at man skal slutte med «hei» og «ha det» – for det betyr mye for 3T-medlemmene.

Men det er et dilemma mellom lønnsomme og ulønnsomme personalkostnader.

– Man må jo se hvor mange som er innom den aktuelle timen og hvor mange man har på jobb, det følger vi med på hele tiden. Problemet i vår bransje er at det blir veldig mange folk på jobb en mandag i januar, og hva gjør vi med dem i juni..? Dessuten vil vi ha lojale medarbeidere så vi må justere i forhold til det også, for lojale medarbeidere gir lojale medlemmer, fastslår Holck.

 Kundetilfredshet gir muligheter

Prosjektleder Pål Silseth i Norsk kundebarometer fastslår at forskning viser en veldig sterk sammenheng mellom kundetilfredshet og lønnsomhet.

– Man kan gjøre mange rimelige, enkle ting for å få høyere kundetilfredshet. Kanskje er det resepsjonisten som gjør det lille ekstra, sier Silseth.

Han advarer mot å gjøre kostnadskutt til hovedfokus, og anbefaler heller å tenke over hva man kan gjøre for å begeistre kundene.

– Da blir de værende lenger og er villige til å betale mye mer. Så man skal være forsiktig med å kutte kostnader uten å kjenne til effekten. Hvis man kutter slik at kundene blir misfornøyde, stikker de av.

Silseth trekker frem Flytoget som eksempel på fordelen med høy kundelojalitet, en fordel som medfører å kunne hente ut en høyere pris – og dermed ofte bedre lønnsomhet.

– Flytoget tar dobbel pris i forhold til NSB, på samme strekning – og bruker bare tre minutter kortere tid!

Han legger vekt på at det handler om å gjøre de riktige grepene. Scorer man høyt på kundetilfredshet er kundene villige til å betale «nesten hva som helst, fordi de vil være akkurat der».

Silseth trekker frem SATS Elixa som har 74,4 poeng på Norsk kundebarometer (og eneste treningssenteraktør på den målingen).

– Hadde de kommet opp over 80 poeng, kunne de tatt ut mellom 40 og 50 prosent høyere pris, fastslår han.

 Støttemedlemmer er ikke bra

Anita Asplund forteller at fusjonen mellom SATS og Elixia var krevende for både dem og medlemmene. Men fra bunnivået i 2015 har man jobbet med kompetanseheving, stolthet og felles forståelse – og riktig bruk av bemanningen.

– Vi tror på at førstelinjepersonalet – ikke tenkt på det som en resepsjonist – er personer som er så kompetente at de kan håndtere salget på detaljnivå og forstå behovet til medlemmene som kommer inn. Kall dem servicemedarbeidere som kan produktet!

Hun fastslår at SATS Elixia har engasjerte medarbeidere i forhold til mange andre bransjer, og at det igjen påvirker medlemmene.

Men hvor flinke er egentlig treningssenterbransjen?

VÅRE ANNONSØRER:

– Vi får mye skryt. Vi viser treningsglede og kundene viser treningsglede tilbake, men det er klart det koster. Veksten har stoppet opp og det er da man kjenner på at man må lese alle rapporter og være analytiske, sier Hilde Holck.

Pål Silseth fastslår at bransjen har vært svært variabel.

– Vi har kun målt SATS og Elixia, og nå SATS Elixia som fikk en knekk etter fusjonen, noe som er helt naturlig. Men bransjen ligger på et ok nivå: Greit i forhold til detaljvarehandel, men lavt i forhold til bank/finans, eiendomsmegling og forsikring. Dere skal jo selge noe som skal begeistre og gi merverdi for kundene. Klarer dere å yte og synliggjøre merverdi for kundene, blir de mer fornøyd og værende.  Støttemedlemmer er det verste for de vet at de kaster penger ut av vinduet, og så snakker de negativt til andre om det å være medlem. Så få folk til å trene! Synliggjør merverdien, så får du opp kundetilfredsheten, som igjen gjør at de anbefaler dere til andre. Da øker dere lønnsomheten via tilfredse kunder i stedet for kostnadskutt.

Må måle det meste

På spørsmål om kjedene er kyniske nok til å kutte ut de ulønnsomme sentrene, svarer Stine Klung nei.

– Vi fant at 40 prosent av sentrene i utvalget leverte negativ driftsresultat i 2015. Hvis man hadde kuttet dem og bare beholdt de lønnsomme, kunne man oppnådd 170 prosent av lønnsomheten. Da er spørsmålet om det er synergier mellom sentrene på drift eller branding som veier opp for dette, sier hun.

Anita Asplund fastslår at ambisjonen er å ha lønnsomme sentre, men trekker frem at det viktigste er at man måler på riktige parametere.

– Man kan ha relativt nyåpnede sentre som foreløpig ikke tjener penger, men hvis man ser på besøksjustert driftsresultat kan det være tre ganger så høyt som i et gjennomsnittlig senter. Man må følge med og overvåke hva som skjer på gruppetreningstimene og andre tilbud, og få medlemmene i gang – for passive medlemmer gir ikke inntekt og slutter så fort de kan. Innenfor personlig trening er det også et stort vekstpotensial, vi ser at villigheten i markedet er der, sier Asplund.

Hun legger til at man må jobbe med ting som er av verdi for medlemmene.

– Sørg for å rydde unna slik at du ikke blir sittende med oppgaver som ikke er av verdi for medlemmene. Ta vare på de som kommer inn slik at de forplikter seg. Man må skape fleksibilitet og kommunisere med medlemmene, og se hver enkel kundegruppe for medlemmene er ikke like.

Pål Silseth, som også er høyskolelektor ved BI, avslutter med et kjernespørsmål for alle:

– Hvorfor skal jeg som kunde velge deg i stedet for alternativene? Du må skape noe ved ditt senter som viser at dette får jeg kun hos deg. Hvert enkelt senter må finne sin egen posisjon i stedet for at alle går etter kostnadskutt – for da blir alle dårligere. Det har vi sett i andre bransjer hvor kostnadskutt er gjeldene.  Da blir kundene mindre fornøyd selv om prisene går ned, fordi tilbudet blir dårligere, sier Silseth.